Het sociaal domein staat al geruime tijd flink in de schijnwerpers. Niet in de laatste plaats door de enorme tekorten die in de begrotingen en jaarrekeningen van gemeenten zijn terug te zien. De beschuldigende (gemeentelijke) vinger wijst, uiteraard en voor een deel terecht, naar de rijksoverheid. Die heeft de decentralisaties immers doorgeduwd. Dit onder andere op grond van de aanname dat gemeenten dichter bij de inwoners staan. En zo beter zien wat er aan de hand is en daardoor beter in staat zijn maatwerk te leveren. Dat daar direct aan gekoppeld werd dat de gemeenten het ook goedkoper kunnen regelen was een voor de rijksoverheid logische conclusie.

Tekorten op de budgetten (aanbestedingen)

Gevolg: de budgetten werden met behoorlijke percentages gekort alvorens ze over te dragen aan de gemeenten. Ok, er werden later nog wel enkele keren compensaties geboden.  Maar als ik de gemeenten mag geloven, en ik heb geen reden om dat niet te doen, waren deze volstrekt onvoldoende om de oorspronkelijke kosten te dekken. Laat staan om de alsmaar toenemende kosten te dekken. En dan zie je ook nog dat onze regering er niet voor terugdeinst om nieuwe maatregelen in te voeren. Die nieuwe maatregelen zorgen alleen maar voor minder inkomsten of hogere kosten en dus nog meer tekorten zoals het “abonnementstarief” en de “AMvB reëel tarief”.

Aanbestedingen, zorginkoop en ondersteuning

Maar goed, we laten de financiële perikelen even voor wat ze zijn. We richten ons nu op een ander belangrijk aspect van het werk binnen het sociaal domein: het inkopen van de zorg en ondersteuning voor de inwoners die dat nodig hebben. De afgelopen paar jaar heb ik twee inkoop-/aanbestedingstrajecten van dichtbij mee mogen maken. De eerste van de aanbestedingen was een “traditionele” aanbesteding en de tweede was een inkooptraject op basis van de “open house”-methode. Voorop gesteld, gemeenten dienen de diensten en producten binnen het sociaal domein in te kopen volgens de daarvoor geldende regels. Wat het lastig maakt is dat zij met die trajecten gelijktijdig de zorg anders, beter, maar vooral goedkoper willen organiseren.

Voorbeeld van de traditionele aanbesteding

Hier is het eerste traject van aanbestedingen een goed voorbeeld van. Na de jarenlange inkoop van de traditionele Hulp bij het Huishouden, wilden de gemeenten in de betreffende regio overstappen naar de inkoop van resultaat gerichte ondersteuning. Het gaat immers om het resultaat dat met de zorg bereikt moet worden. Resultaat zoals ook diverse verantwoordelijke ministers en staatssecretarissen met enige regelmaat hebben verkondigd.  Jammer dat dit uitgangspunt vervolgens onvoldoende duidelijk in de wetgeving is vastgelegd. En dat de goedwillende gemeenten vervolgens door de rechter worden teruggefloten. Maar dat even terzijde.
De resultaatgerichte insteek was goed onderbouwd en alleszins verdedigbaar. Er werden zes resultaatgebieden benoemd en per resultaatgebied meerdere gradaties. De tarieven zijn door een extern deskundig bureau berekend. Hierbij rekening houdend met de daarvoor geldende eisen uit de wetgeving. Alle ingrediënten aanwezig voor financieel verantwoord individueel maatwerk, zou je zeggen.

In theorie helemaal kloppend, en in de praktijk?

Helaas werd al snel duidelijk dat met een aantal aspecten onvoldoende rekening was gehouden. Zo bleken er grote verschillen te zijn in de oude manier van indicatiestelling tussen de gemeenten. In de ene gemeente werd op veel ruimhartiger manier ondersteuning toegekend dan in de andere gemeente. Na afronding van de aanbesteding moesten alle gemeenten op een zelfde manier gaan indiceren. Met als gevolg dat in de ruimhartiger gemeente veel weerstand ontstond en forse vertragingen in de verdere uitrol van de nieuwe systematiek. Daarnaast gaven de aanbieders al snel aan dat zij met de nieuwe beschikkingen bij lange na niet meer de zorg en ondersteuning konden geven die zij voorheen leverden.
Oorzaak: in veel gevallen werd voor slechts één resultaatgebied een toekenning gegeven. Bij de berekening van de tarieven was echter uitgegaan van de toekenning van meerdere resultaatgebieden en dus in meer of mindere mate van een stapeling van de tarieven.

Voorbeeld van de “Open house” – methode  

Het tweede traject betreft de inkoop van Beschermd Wonen en Beschermd Thuis. Aanleiding was simpel: de bestaande contracten lopen af en er staan veel veranderingen voor de deur. Naast het simpelweg (opnieuw) contracteren van aanbieders van Beschermd Wonen is het ook de bedoeling te komen tot meer differentiatie in aanbieders én in ondersteuningsvormen. Daarnaast ervaren de gemeenten een te grote afhankelijkheid van één aanbieder. En hebben zij het gevoel dat voor mensen met bepaalde aandoeningen geen of onvoldoende gespecialiseerde aanbieders beschikbaar zijn.  In de veronderstelling dat daarmee de beste kans ontstaat om aan alle uitgangspunten te voldoen wordt gekozen voor de Open House methode.

Elke inschrijver die voldoet aan de eisen zal worden gecontracteerd. Inhoudelijk wordt gekozen voor twee percelen: Beschermd Wonen en Beschermd Thuis, beide in de basis variant en plus variant. De tarieven worden met veel inbreng van de geïnteresseerde aanbieders door een onafhankelijk bureau berekend. Ook nu leken alle ingrediënten aanwezig om tot het gewenste resultaat te komen. Maar ook nu bleken naderhand enkele onverwachte problemen zich te manifesteren. Zo gaat een aanbieder uit van scheiden van wonen en zorg, ook voor cliënten die intramuraal zorg moeten krijgen. In de tariefstelling was daar geen rekening mee gehouden. Daarnaast moet worden geconstateerd dat een differentiatie in aanbieders niet automatisch tot gevolg heeft dat er ook een betere spreiding van cliënten over de aanbieders plaatsvindt.
Dit zal pas na verloop van tijd en vooral als gevolg van in- en uitstroom meer vorm kunnen krijgen.

Wat we van beide trajecten kunnen leren

Voor beide trajecten geldt dat de voorbereiding zeer veel tijd in beslag heeft genomen. Voor een belangrijk deel doordat zij met meerdere gemeenten samen werden opgepakt. Iedere gemeente heeft, hoe dan ook, zijn eigen wensen/eisen en inbreng. Om daarmee vervolgens tot één gezamenlijk document te komen vraagt nogal wat discussie en vraagt van de deelnemers geven en nemen. En ook een bestuurder die dat vervolgens ook nog eens ongeschonden door de politieke molen kan leiden.

“Achteraf praten is altijd gemakkelijk” wordt vaak gezegd. En dat klopt ook wel, maar mijn constateringen achteraf zijn niet bedoeld om met een beschuldigende vinger te wijzen, maar om er juist van te leren. En juist daar lijkt het nogal eens fout te gaan bij gemeentelijke inkoop- en aanbestedingstrajecten, zeker die in het sociaal domein. Te vaak zie ik dezelfde punten terugkomen. Heel jammer, want het kost elke keer enorm veel energie. Energie van heel veel mensen van zowel de gemeenten, als van de zorgaanbieders om deze trajecten tot een goed einde te brengen en om naderhand de onvolkomenheden weer op te lossen.

Wilt u meer weten over Arold en zijn projecten, klik dan op zijn foto om naar zijn persoonlijke profielpagina te gaan. Wilt u meer informatie over aanbestedingen, neem dan contact met ons op.